企业发展的一体化战略 ， 企业战略管理与企业职能管理的区别是什么?

企业一体化成长战略包括产业链一体化、资源共享、技术协同、市场协同、组织改造、企业文化建设等。1、产业链一体化，发展产业链一体化战略，控制产业链上下游，实现从原材料采购到产品销售的全过程控制，降低经营风险，提高企业的市场控制力与话语权。2、资源共享，建立统一的资源配置与管理体系，实现企业内各

企业纵向一体化战略主要包括：采购一体化、生产一体化、研发一体化、销售一体化、服务一体化。1、采购一体化：企业通过纵向一体化战略整合供应链，加强与供应商之间的合作，实现原材料和零部件的统一采购。这样能够降低采购成本、保障供应链稳定，提高企业抗风险能力。此外，企业可以对供应商进行战略布局，优化

一体化战略是指企业或组织为了实现资源共享、提高效率、增强竞争力而采取的一种战略规划。这种战略通常涉及将不同的业务单元、职能部门或者地理位置上的分支机构整合在一起，形成一个统一的整体。通过一体化战略，企业可以更好地协调资源分配，优化运营流程，降低成本，提高市场响应速度，从而在激烈的市场竞争

一体化战略的三种类型：横向一体化、纵向一体化、混合一体化。一、横向一体化 横向一体化战略是指企业通过获取同行业中的其他企业，扩大经营规模，增强市场地位的一种战略。这种战略主要侧重于在相同产业内实现规模扩张，以提升企业竞争力，达到协同发展的目的。比如，通过并购同行业的企业，可以迅速扩大市场份

形成一个统一的经济组织，实施全面的控制和调配，以期实现共同发展的目标。此战略通过充分利用企业现有的产品、技术、市场优势，推动企业向经营的深度和广度拓展。一体化战略主要分为横向一体化、纵向一体化与混合一体化三种形式。

一体化战略是指企业通过整合内部各个业务单元或环节，实现资源共享、信息流通、协同工作的战略举措。这种战略的目的是提升运营效率、减少成本、增强市场竞争力，并最大化利用企业资源。核心要素：一体化战略的核心在于整合。它涉及企业的研发、生产、销售、服务等多个环节，要求这些环节之间实现紧密的连接和高效

企业一体化成长战略包括：(l)后向一体化，指企业收购、兼并上游供应商，拥有或控制供应系统。(2)前向一体化，指企业收购、兼并企业下游的厂商。典型的有制造商、批发商自办销售渠道；或制造商将其业务范围向前伸。(3)水平一体化，指企业争取对同类企业的所有权或控制权，或实行各种形式的联合经营。

企业发展的一体化战略

战略管理特点主要包括以下几点：一、长期性 战略管理并非短期行为，而是着眼于企业的长远发展。它要求企业根据自身资源、市场环境等因素制定长期发展目标，并通过战略规划与部署，确保企业在未来市场竞争中占据优势地位。这种长期性不仅体现在目标的设定上，还体现在战略执行与调整的全过程。企业战略一旦制定，就

综上所述，战略管理是一项集综合性、高层次性、动态适应性和效能提升性于一体的管理实践，它对企业的长远发展和市场竞争能力起着决定性的作用。

战略管理是指组织为了实现长期目标，通过制定、实施和评估一系列战略决策的过程。长远性，战略管理着眼于组织的长远发展，关注的是未来几年甚至几十年的发展方向和目标。全局性，战略管理需要考虑组织的整体利益，而非仅仅关注某个部门或业务单元的短期利益。动态性，战略管理是一个动态的过程，随着外部环境的

战略管理具有以下特点：(1)战略管理是一种高层次管理;(2)战略管理是一种整体性管理;(3)战略管理是一种动态管理。

战略管理具有以下特点：（1）系统性。战略管理是以组织的总体发展为目标来进行的，它指导组织的总体行动，追求组织的总体效果。在对组织内外部环境的分析基础上，制定战略。在协调组织各种局部活动中实施战略。（2）长远预见性。战略管理着眼于组织的长期健康稳定发展，因此要求管理者对未来生存环境和自身状况

战略管理特点是什么

企业战略管理的重要性体现在如下几个方面：1、企业经营战略是决定企业经营活动成败的关键性因素。2、企业经营战略是企业实现自己的理性目标的前提条件。3、企业经营战略是企业长久地高效发展的重要基础。4、企业经营战略是企业充满活力的有效保证。5、企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。

②战略管理通过优化资源配置，能确保企业在关键领域和项目上投入适当的人力、财力和物力，从而提高整体的运营效率和市场竞争力。③在评估风险方面，战略管理帮助企业识别潜在的市场风险和机遇，制定灵活的应对策略，使企业能够在不确定性中保持稳定发展。④战略管理还涉及到企业文化的塑造，通过建立和传达企业的

企业战略管理对企业成功具有至关重要的重要性。一、明确目标和方向 企业战略管理为企业制定了明确的发展目标和方向，避免了盲目扩张和资源浪费。在竞争激烈的市场环境中，一个清晰、务实的战略能够指引企业稳步前行，抓住市场机遇，从而在竞争中占据优势地位。二、提升竞争优势 通过战略管理，企业可以更好地

最后，战略管理有助于提升企业的整体绩效和盈利能力。通过实施有效的战略管理，企业能够优化运营管理流程、提高生产效率、增强客户满意度，从而提升企业的整体绩效和市场份额。同时，战略管理也有助于企业实现可持续发展，为企业的长期成功奠定坚实基础。综上所述，企业战略管理对企业的重要性不容忽视。它为企

其次,通过国际化经营的分析,寻找国际市场存在新的潜在的机会,利用和合理分配公司的资源,利于实现规模效应和降低成本,同时促进建立统一的竞争优势,加深或拓宽公司的战略强势和能力,以一种只在国内经营的公司所办不到的方式协调公司的分散的活,在此基础上,公司以各种方式进入国际市场,争取全球竞争地位,取得竞争优势。 然

企业战略管理对企业成功具有至关重要的重要性。一、明确方向，提高竞争力 企业战略管理为企业制定了明确的发展目标和方向。在竞争激烈的市场环境中，一个清晰、务实的战略能够使企业在同行中脱颖而出，提高市场竞争力。通过战略管理，企业可以把握市场机遇，明确自身的竞争优势，从而在激烈的竞争中保持领先地

企业战略管理的重要性体现在多个方面。首先，战略制定应该基于愿景规划，包括使命、核心价值观和愿景三个关键部分。这些是企业存在的基石，指引战略方向，塑造思考方式和执行策略。使命和愿景始终为战略规划提供方向，而核心价值观则影响战略的实施。其次，企业文化对企业战略具有重要影响。具体而言，企业文化可以

企业战略管理的重要性有哪些

以下是关于战略风险的详细解释：一、战略风险的概念与定义：战略风险涉及企业整体战略规划和实施过程中的潜在风险。当企业制定和实施战略时，面临的内外部环境中的各种因素都可能产生变化，这些变化可能对企业的战略目标产生影响。因此，战略风险是企业需要密切关注和管理的重要风险之一。二、战略风险的具体内容

企业的风险管理包括以下几个方面：一、战略风险管理 企业在制定和实施战略规划时，需要充分考虑风险因素。战略风险管理涉及对企业整体战略目标、经营环境、市场竞争态势的深入分析，旨在识别潜在的战略风险，并制定相应的应对策略，确保企业的可持续发展。二、运营风险管理 运营风险管理主要关注企业日常运营过程中

企业战略管理中的风险主要包括：运营风险；资产损伤风险；竞争风险； 商誉风险。1.管理层注重日常业务，缺乏对企业长远发展战略的统筹规划，忽视对企业深层次发展问题的研究。企业虽有发展战略，但发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，失去发展机会和动力。企业制定的发展战略过于激进，

1. 运营风险：管理层可能过分专注于日常业务，而忽视了对企业长期发展战略的全面规划和深层次发展问题的研究。即便企业制定了发展战略，如果实施不到位，可能会导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，甚至失去发展机会和动力。此外，若企业的发展战略过于激进，偏离了实际产能或主营业务，可能会引发过度扩张甚至

（一）若缺乏明确的发展战略或实施不到位，可能导致企业盲目发展，缺乏竞争优势，错失发展机遇与动力。（二）发展战略若过于激进，超出企业实际能力或偏离主营业务范围，可能导致企业过度扩张，甚至面临经营失败的风险。（三）如发展战略频繁变动，受主观因素影响，可能导致资源浪费，威胁企业的生存与持续发展。

(1)缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。(2)发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。(3)发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。

D 、错 企业的目标和发展方向不可轻易改动，企业的战略目标不是小孩游戏，不是随便制定的。全套的使命和战略制定是要经过一个较长的过程才能完善的，一旦改变，又要重新制定相应的计划战略，对企业发展不利。

企业制定与实施发展战略至少应当关注几个风险:以下表述错误的是

企业战略管理的三个层次是：公司战略、经营战略、职能战略。1、公司战略：指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。2、经营战略：是企业为实现其经营目标，谋求长期发展而作出的带全局性的经营管理计划。它关系到企业的长远利益，

职能战略与总体战略的主要区别有三点： 1、期限 职能部门的策略用于确定和协调短期的经营活动，它的期限较短，一般在一年左右。职能部门策略较短的原因：一是职能部门管理人员可以根据总体战略的要求，把注意力集中于当前需要进行的工作上；二是职能部门管理人员可以更好的认识到职能部门的当前的经营条件，

战略管理理论以企业整体和全局的视角出发，它并非简单地叠加或替换职能管理，而是将它们有机融合。它综合运用各种职能管理理论，关注企业面临的全面性挑战，旨在实现企业整体的最优管理。通过战略管理，企业能够协调各个职能部门，确保它们以一致的方式运作，以达成整体目标。因此，战略管理在解决企业整体性问题

一、区别：1、层次的不同：（1）职能管理：是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。（2）战略管理：是管理理论的最高层次的管理。2、管理方面的不同：（1）职能管理：主要包括生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。（2）战略

企业战略管理与企业职能管理，是企业内部管理的两个重要方面。战略管理关注长期、宏观与全面，具纲领性指导性，致力于长远目标的设定与规划。而职能管理则侧重于短期、局部的日常运作，旨在实现并服务于战略管理目标。战略管理强调稳定性，一旦制定，不宜随意变动。它设定企业发展的大方向，为整个组织提供宏观

企业战略管理与企业职能管理的区别是什么?

因为企业无力改变整体市场价格，完全竞争市场里的商品供应者太多了。一、概念完全竞争是一种不受任何阻碍和干扰的市场结构，指那些不存在足以影响价格的企业或消费者的市场。是经济学中理想的市场竞争状态，也是几个典型的市场形式之一。可以证明，完全竞争的结果符合帕累托最优。一般的，如果市场中的买者和

国际营销环境通常是不会因一个企业而产生太大的波动，企业要生存，就必须随着周围环境的改变而不断调整企业的营销规划和发展战略。一国的经济、社会文化、政治法律环境直接影响国内企业的营销战略和策略的选择和实施，从事国际营销活动的国际企业同样如此，主要是因为国际营销环境比国内营销环境更加复杂多变。

企业为什么不能轻易改变实收资本 实收资本(Paid-in Capital)是指投资者按照企业章程,或合同、协议的约定,实际投入企业的资本。 它表明所有者对企业的基本产权关系。实收资本的构成比例是企业据以向投资者进行利润或股利分配的主要依据。中国企业法人登记管理条例规定,除国家另有规定外,企业的实收资本应当与注册资本一

企业不应改变其核心价值观念。这是企业的精神支柱，是企业赖以存在的根本。一旦核心价值观念发生改变，企业的文化、战略方向、员工行为准则等都可能产生剧烈波动，甚至引发企业的价值观危机，影响到企业的稳定性和长期发展。因此，无论市场环境和外部条件如何变化，企业必须坚守核心价值观念不动摇。二、战略目

企业不应改变什么

战略是筹划和指导全局的方略。因此发展战略是指一种科学构划的积极的向前的全局性的蓝图。 经营战略又称“经营单位战略”。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。
人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。 人力资源发展战略缺乏可操作性，不能得以很好实施，往往就是企业战略目标不能实现的根源。 为使企业发展战略能得到有效实施，企业需要制定与之发展战略相配套的人力资源发展战略和人力资源的管理体系。 目前国内企业在转变的过程中配套其发展战略，其人力资源管理应当重点考虑以下五个方面： 1 推进人力资源管理职能的转变 近十年来，企业人力资源管理定位发生了重大的转变，从一种维持和辅助型的管理逐渐上升为一种具有重要战略意义的管理定位。其大致可以分为三个阶段： 第一阶段：人事管理阶段 人事、劳动部门定期或根据部门的需要向学校和社会招聘或者转业军人等分配进入企业等；对员工进行教育和考核、负责员工的日常考勤、工资奖金发放、技术练兵、监督培训、办理离职、退休、离休和死亡等。 第二阶段：人力资源管理阶段 人力资源部通过提升、轮岗、招聘等手段，在合适的时间使合适的人在合适的岗位；对员工进行管理培训和岗位技能训练；通过岗位评估、薪酬调查进行薪酬设计；与员工沟通思想，保持融洽的关系。 第三阶段：人力资本管理阶段 人力资源部根据企业的发展战略，有计划有步骤地对人才进行培养、招聘筛选，根据战略实施时间安排储备人才，在合适的环境和时间使合适的人充分地发挥其良好的技能，并构建组织的效率；与员工共同设计职业生涯发展计划并系统性地对员工开展培训；将企业的发展战略与薪酬、福利战略相结合；成为员工的合作伙伴。 人力资源管理者为驾驭和推动业务的发展，需要加强对企业文化、价值观引导，优化组织架构，充分发挥组织的效率。可以看到，人力资源管理的上述转变是战略性的质的飞跃，人事部门从过去的“人事出纳”肩负起从整体规划到员工激励开发，从组织文化评价、建设到员工职业生涯规划，从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作。 未来人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，需要深入地参与企业战略的制定与实施，特别是对于企业战略规划中的人力资源规划部分，人力资源部需要向高级管理层作充分的解释，取得高级管理层的认同，并在实施过程中发挥高级管理层带头推动作用。 目前大部分的中国企业还处于第一、二阶段的中间，要过渡到第三阶段并不能一步跨越，需要循序渐进的准备和推动。 2 建立新型人力资源管理体系，保持体系内各要素间的平衡与互补 新型的人力资源管理体系在设计的过程中考虑将企业的组织行为和员工个人行为之间的融合，并在此配合过程中运用科学技术来支持整个体系的运转。 新型人力资源管理体系建立过程： 企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先需要确定与之相配套的组织机构框架和运作模式； 为达成企业发展战略需要配套制定人力资源发展战略，使企业在适当的时间和需要的场合具备相应的人员作为实施战略目标的资源保障，另外更为重要的是这些个体资源能在整体运作过程中发挥其应有的作用，使人才资源作为企业的资本一部分发挥综合能力； 企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程作保证，根据业务流程经过的部门确定相应的部门职责和具体部门组织架构，最终分解成每个岗位的岗位职责； 根据人力资源战略和岗位职责制定岗位所需要的能力素质； 根据岗位能力素质要求配置人员和制定员工发展和培训计划； 根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求制定绩效考评体系和薪酬激励机制； 上述人力资源的管理要素，如果有信息技术作为运作支持平台，将大大提高企业人力资源管理的运作效率和质量。 从表象上看，上述内容像一条锁链，一环扣一环，但在实际运作过程中又互为因果，哪一环出了问题，都会直接影响到其他各块的实施。企业发展战略决定了人力资源发展战略，但如果我们制定的人力资源发展战略缺乏可操作性，不能得以很好实施，往往就是企业战略目标不能实现的根源。 企业有时会盲目地以为，把符合企业发展战略要求的最好素质的人聚集起来就能实现企业战略目标。其实并不现实，因为最好素质的人集合在一起的时候，并不能把他所有的能力都发挥出来，即使发挥出来，也不能保证他们所作努力都是同向的，其主要原因是他们之间缺乏发自内心的共同的价值观和使命，两者在一起的时候貌合神离、相互之间缺乏理解与包容，可能为了每个人都争当红花，缺乏绿叶的陪衬，而使红花缺乏养料而提前枯萎；即便是即有红花又有绿叶，他们之间的搭配也是非常的重要。其实在一个团体中人也是一样，他们需要互相配合和支持，共同的文化背景和理念，使他们的合作变得轻松愉快，即便这个集体中的每个个体不是最强，它也能发挥集体的最大能量，反之则不然。 为此，人力资源战略的制定需要把方方面面的因素综合起来考虑，理顺人力资源管理各个模块之间的关系，平衡各模块之间的力量，使之形成合力而不是摩擦力。 3 配套企业的发展需要，确保组织实现目标 人力资源战略是企业整体规划和财政预算的有机组成部分。人力资源战略规划是一个涉及多种因素，平衡和协调企业内外部劳动关系的过程。人力资源战略规划不仅涉及企业人力、物力和财力三个资源的有效配置，还需要积极协调好企业中人与物、人与人、人与事、人与组织等多种关系。 现代企业越来越注重人力资源规划，根据企业的战略目标、文化价值导向和人员情况，盘点企业人力资源管理现状，提出企业人力资源管理方向及实现策略（见图三）。 人力资源战略规划是为了确保组织实现以下目标： 到位和保持一定数量、具备特定技能、知识结构和能力的人员，符合企业发展战略的需要； 能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足，并采取相应的措施，保持企业人才供求的平衡； 推动公司员工的表现不断提升，力求公司与员工共同进步和发展。 在人才市场化初期，市场上并没有很多的人才，因此企业更多的还要靠自己培养和储备人才，因此企业在制定人力资源发展规划的过程中需要有过渡性的目标和规划，循序渐进地培训人才。特别是对于那些不热门的行业和企业，在人才的储备上更要因地制宜，不求最好，但求合适。 4 推动企业、员工共同提升与发展 人力既然是资源，其开发与使用就更讲求效益和效率，如何快速有效的提升员工的能力素质，需要以下几方面的配合： 清晰的岗位能力要求； 与员工共同规划职业生涯； 配套的绩效考评和薪酬激励体系。 目前企业出于人才缺乏的高峰阶段，通过与员工共同规划职业生涯，大面积的培训人才从成本和效率上不能得到及时有效的回报，因此企业在考虑职业生涯设计和培训时，需要分期分批，突出重点进行，可以先针对高层管理人员进行规划，其次是成长过程中的中层及以下管理人员，最重要的是一定要结合企业的发展战略对人才的需求，这样才能保证在合适的时间、场合，使合适的人发挥其应有的作用。 5 强化企业文化、塑造统一价值观 以上都是人力资源管理过程中所涉及的一些“管理硬件”，其实人力资源管理的另一个重要内容还应当包括“企业文化”、“价值观”、“员工意识”等“管理软件”，而国内的许多企业恰恰就是忽视了上述这些“管理软件”。 应当看到，企业只有建立真正内在的“文化或价值观”，公司战略理念才能得到长期的贯彻，企业也能得到长期稳定的发展，在这一点上，西方先进国家的跨国公司体现得尤为明显，通过强化企业文化、塑造统一价值观，以推进公司战略的顺利实施，是人力资源管理部门义不容辞的职责！ 综上所述，中国企业在考虑人力资源管理战略规划的过程中，首先要考虑建立整体平衡的人力资源管理体系，其次要因地制宜，讲求成本、效率和效益，适应战略发展需要地开发人力资源，并强化与之配套的企业文化，才能使人力资源真正发生资本效应。 日期：2009-5-8 18:03:13 -------------- 计划性人力资源管理的步骤 2008年07月26日 星期六 12:34　　 人力资源规划是指管理当局为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效完成组织分配给他们的任务的这样一个人力资源管理过程。人力资源规划包括对组织人力资源的需要和供给状况进行分析及估计、职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘等内容。人力资源管理工作由于其管理的力度不同，对人力资源工作者的要求也不同。尽管现在很多企业都知道企业的竞争是人才的竞争，但真正把人才当成一种资源并视之为战略高度的企业并不多。 　　人力资源规划可分为三个步骤 　　第一，弄清企业现有人力资源的状况。实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，因此必须采用科学的评价分析方法弄清企业现有人力资源的状况。管理者要对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。 　　第二，弄清组织未来需要什么样的人力资源。未来人力资源的需要是由组织的战略目标决定的。弄清企业的战略决策及经营环境，是人力资源规划的前提。对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力资源规划中技术性较强的关键工作，全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定。预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。同时，诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。 　　第三，在对现有的能力和未来需要做了全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度，并指出组织中将会出现超员配置的领域。然后将这些预计于未来人力资源的供应结合起来，拟定人力资源管理的行动方案，制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划。 　　人力资源规划的主要内容包括五个方面 　　（一）晋升规划。晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。 　　（二）补充规划。补充规划也是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。补充规划也包括招聘计划。 　　（三）培训开发规划。培训开发规划的目的，是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下，员工自己也会培养自己，但是效果未必理想，也未必符合组织中职务的要求。当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候，培训的目的性就明确了，培训的效果也就明显提高了。 　　（四）调配规划。组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的人员内部流动来实现的。这种内部的流动计划就是调配规划。 　　（五）工资规划。为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。 　　人力资源管理必须强调人力资源规划的动态性。 适时、适地、适量地提供人力资源以满足组织和工作的要求，是经济地使用人力资源的根本要求。规划是分析事物的因果关系，探求适应未来的发展途径，以作为目前的决策依据，即预先决定做什么、何时做、谁来做。但是在规划执行的过程中，形势也会发生不确定的改变。规划应当顺应与尊重现实以及未来的发展趋势。 　　人力资源规划还要注意将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略。人力资源规划是组织管理的重要依据。因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整，都应当以人力资源规划为依据。这就要求人力资源规划并需具有较强的可执行性。